CompanyMood
Führungskräfte unterstützen - Mitarbeiterfeedback mit CompanyMood
Mitarbeiterzufriedenheit

Generation Z – die Digital Natives sind auf dem Vormarsch

In unserem letzten Blogartikel haben wir die Arbeitseinstellungen der Baby Boomer, der Gen X und Y vorgestellt. Eine weitere Generation, die jüngste und Gen Z genannt, stellt den größten Wechsel zwischen den Generationen dar, den die Arbeitswelt je gesehen hat [1].

Geboren als Digital Natives

In den 90ern geboren, in den 2000ern aufgewachsen, frühreif und durch den Schutz ihrer Helikopter-Eltern nie richtig erwachsen geworden [1] – die Gen Z. Die auch als Digital Natives bekannte Generation kennt sich aufgrund der bereits frühen Einbindung in das virtuelle System [1] besser wie keine andere Generation mit Handys, Tablets und dem Web 2.0 aus [2,3,4]. Die Digital Natives scheinen regelrecht abhängig von sozialen Medien und digitalen Geräten: Berufliche Informationen für die Jobsuche sind jederzeit aus dem Internet abrufbar und Posts von privaten Bildern (Essen, Urlaub, etc.) verbreiten sich bei Facebook, Twitter, Instagram etc. wie ein Lauffeuer. Der sichere Umgang schafft ein hohes Selbstvertrauen und führt zu einem individuell höheren Selbstwert als in vorherigen Generationen [5].

Das Smartphone – unser ständiger Begleiter

Wer sind die Digital Natives?

Die Gen Z zeichnet sich durch Verlässlichkeit, Freiheitsliebe, Individualismus und hohe Verarbeitungsgeschwindigkeit aus [6]. Ihrer Technologieaffinität und dem (täglichen) Umgang mit den sozialen Medien verdanken sie eine hilfreiche und stark ausgeprägte Auge-Hand-Ohr-Koordination [6]. Die digitale Fokussierung wirkt sich auf die sozialen Kompetenzen der Gen Z jedoch auch nachteilig aus: Ihre Beziehungen scheinen rein oberflächlich [7,8] und die virtuelle Sozialisierung steht über den realen Kontakten [9]. Die Gen Z kennt eine Welt, in der sie, ohne viel Aufwand, in Kontakt zu anderen treten kann und entsprechend eine direkte Rückmeldung erwartet [7]. Bezogen auf die Welt außerhalb der digitalen, verfügt die Gen Z über ein recht kurze Aufmerksamkeitsspanne [6].

Bringt diese Generation die besseren Führungskräfte hervor?

Obwohl die alltägliche Präsenz der Technologie die Möglichkeiten zur Entwicklung der Selbstaufmerksamkeit und Authentizität einschränkt [10], tritt die Frage auf, ob die Gamer unter den Gen Z‘lern eventuell die besseren Führungskräfte von morgen sind: Während ihrer Games erlernen sie führungsrelevante Skills, wie die Organisation und Führung von Gruppen und das Zusammenbringen von MitarbeiterInnen verschiedenen Alters, um gemeinsam Aufgaben zu bewältigen [11]. Auch das Lernen durch Versuch & Irrtum gehört mit dazu [12]. Sie entwickeln die notwendigen Denk- und Innovationsprozesse [13] und erfüllen so die Basisvoraussetzungen einer Führungsposition.

Die Digital Natives – die Führungskräfte von morgen?

Immer online … muss das sein?

Die ständige Erreichbarkeit, die durch unser Smartphone jederzeit und an jedem Ort gegeben ist, auch im Feierabend noch berufliche Mails zu checken und zu beantworten, reduziert die Wahrung der notwendigen Distanz zur Arbeit, um sich entspannen und erholen zu können [14]. Das Risiko einer psychischen Belastung steigt [14]. Umgekehrt nutzen die meisten von uns ihr Handy auch auf der Arbeit für private Dinge (WhatsApp, Instagram etc.). Ehe wir uns versehen, vermischen wir Berufliches und Privates, unsere Produktivität sinkt und die Fehlerhäufigkeit steigt [15].

Verbinden Sie doch das Angenehme mit dem Nützlichen!

Bieten Sie Ihren MitarbeiterInnen – besonders denen aus der Gen Z – etwas Neues, etwas Herausforderndes. Das Stichwort hierbei lautet Gamification [16]: Verbinden Sie die (teils) monotone Arbeit am PC mit einer Integration eines Spieldesigns, um nicht nur den Spieltrieb und Wettbewerbsgedanken, sondern auch die Aufmerksamkeit und Motivation dieser sehr anspruchsvollen und schnell gelangweilten Generation zu erhöhen (z. B. Ansporn, Mitarbeiter des Monats zu werden und Boni zu erhalten; Teamprojekte bilden, um gemeinsam online Aufgaben zu lösen usw.) [16].

Das Angenehme mit dem Nützlichen verbinden!

Was sollten Führungskräfte über die Gen Z noch wissen?

Digitale Technologien formen unser individuelles Arbeitsverhalten, unsere Kreativität und Aufgabenbewältigung, unsere Mitarbeiterzufriedenheit und unser Wohlbefinden [17]. Damit sich die Gen Z im Arbeitskontext an diesen Werten orientieren kann, benötigen sie einen Job, der sie glücklich und zufrieden stimmt und bei dem die Work-Life-Balance passt [18]. Sie bevorzugen flexible Arbeitszeiten [19], ein angemessenes Gehalt, ausreichende Weiterbildungsmöglichkeiten [20] und wollen ihre Ziele meist ganz alleine erreichen [19].

Zukünftige Arbeitgeber der Gen Z sollten Teambuilding- und Sozialisierungsmaßnahmen [21], die Förderung von zwischenmenschlichen Fähigkeiten [1] und herausfordernde Aufgabenverteilungen [22] fokussieren. Grundlegende Anforderungen wie persönliche Verantwortung, Problemlösefähigkeit und Zeitmanagement sind ebenso relevant wie eine klare und deutliche, interpersonelle Kommunikation [1,20].

Nur so können Missverständnisse und Unstimmigkeiten beseitigt und eine offene Teamkultur sowie eine allgemeine Zufriedenheit gefördert werden.

Messung und Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit durch CompanyMood

Bei der Messung und Steigerung der Zufriedenheit Ihrer MitarbeiterInnen sind wir Ihnen gerne behilflich. Testen Sie CompanyMood gerne in vollem Umfang 30 Tage lang kostenlos.

Quellen

[1] Tulgan, B. (2013). Meet Generation Z: The second generation within the giant „Millennial“ cohort. Rainmaker Thinking. www.rainmakerthinking.com. Abgerufen über http://www.rainmakerthinking.com/assets/uploads/2013/10/Gen-Z-Whitepaper.pdf

[2] Jones C., & Shao B. (2011). The net generation and digital natives: implications for higher education. York: Higher Education Academy.

[3] Levickaite, R. (2010). Generations X Y Z: How social networks form the concept of the world without borders (the case of Lithuania), LIMES, 3, 170–183. DOI:10.3846/limes.2010.17

[4] Prensky, M. (2001). Digital natives, digital immigrants. On the Horizon, 9, 1–6.

[5] Kapil Y., & Roy, A. (2014). Critical evaluation of Generation Z at workplaces. International Journal of Social Relevance Concern, 2, 10–14.

[6] Berkup, S. B. (2014). Working with Generations X and Y in Generation Z period: Management of differnet generations in business life. Mediterranean Journal of Social Sciences, 5, 218–229. DOI:10.5901/mjss.2014.v5n19p218

[7] Bencsik, A., & Machova, R. (2016). Knowledge sharing problems from the viewpoint of Intergeneration Management. In D. Vasilenko, & N. Khaziva (Eds.), Proceedings of the 4th International Conference on Management, Leadership and Governance (pp. 42 – 50). UK: Academy Conferences and Publishing International Limited Reading

[8] Elmore, T. (2014). How Generation Z differs from Generation Y. Abgerufen über  http://growingleaders.com/blog/generation-z-differs-generation-y/

[9] Tari, A. (2010). Az Y és mögötte a Z generáció. Abgerufen über http://www.budapestedu.hu/data/cms47443/okopannon_tari.pdf

[10] Colbert, A., Yee, N., & George, G. (2016). The digital workforce and the workplace of the future. Academy of Management Journal, 59, 731–739. DOI:10.5465/amj.2016.4003

[11] Yee, N. (2014). The Proteus Paradox: How online games and virtual worlds change us—and how they don’t. New Haven, CT: Yale University Press.

[12] Glen R., Suciu C., & Baughn C. (2014). The need for design thinking in business schools. Academy of Management Learning & Education, 13, 653–667.

[13] Brown T,. & Martin R. L. (2015). Design for action: How to use design thinking to make great things actually happen. Harvard Business Review, 56–64. Abgerufen über https://hbr.org/2015/09/design-for-action

[14] Sonnentag S., Binnewies C., & Mojza E. J. (2008). “Did you have a nice evening?” A day-level study on recovery experiences, sleep, and affect. Journal of Applied Psychology, 99, 674–684.

[15] Stanko T. L., & Beckman C. M. (2015). Watching you watching me: Boundary control and capturing attention in the context of ubiquitous technology use. Academy of Management Journal, 58, 712–738.

[16] Robson K., Plangger K., Kietzmann J. H., McCarthy I., & Pitt L. (2015). Is it all a game? Understanding the principles of gamification. Business Horizons, 58, 411–420.

[17] van Knippenberg D., Dahlander L., Haas M., & George G. (2015). Information, attention, and decision-making. Academy of Management Journal, 58, 649–657.

[18] Fodor M., & Jaeckel S. (2018). What does it take to have a successful career through the eyes of Generation Z – based on the results of a primary qualitative research. International Journal on Lifelong Education and Leadership, 4, 1–7.

[19] The Forum (2016). Generation Z report: A study into the next generation of workers. Abgerufen über www.forum.com

[20] Chan, A. (2015). Cross-Generation communication, collaboration and creativity. Abgerufen über http://www.hrvoice.org/cross-generation-communicationcollaboration-and-creativity/

[21] Lazánzyi, K., & Bilan, Y. (2017). Generetion Z on the labour market – do they trust others within their workplace? Polish Journal of Management Studies, 16, 78–93. DOI:10.17512/pjms.2017.16.1.07

[22] Csikszentmihalyi, M. (1990). The psychology of optimal experience. New York, NY: Harper & Row.

Stephanie Wörz

Als Master-Psychologin mit dem Schwerpunkt der Arbeits- und Organisationspsychologie bin ich im Bereich Business Development tätig. Ich stehe meinen Kollegen bei der Entwicklung von CompanyMood mit psychologischem Fachwissen zur Seite.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.