Generationsunterschiede am Arbeitsplatz

Gibt es ihn wirklich – den Generationsunterschied am Arbeitsplatz? Wie groß sind die Differenzen zwischen den einzelnen Generationen tatsächlich, wenn es um die Arbeitseinstellung und die Jobzufriedenheit geht? Und was bedeutet das für Unternehmen?

Eine Generation ist definiert als „eine Gruppe von Personen, die im gleichen sozialen und historischen Kontext geboren und aufgewachsen ist“ [1]. Jede Generation ist durch spezifische, persönliche Werte, Verhaltensweisen und Arbeitseinstellungen gekennzeichnet [2,3,4]:

Baby Boomer (1945 – 1964)

MitarbeiterInnen dieser Generation sind stark kunden- und zukunftsorientiert, optimistisch [2], wettbewerbsfähig und loyal [3]. Sie lieben die individuelle Freiheit, arbeiten dennoch gerne im Team. Sie zählen eher zu den technisch-konservativen MitarbeiterInnen [4], ihre Problemlösung ist jedoch stets effizient [5]. Für arbeitsrelevante Erfolge und persönliche Gratifikationen setzen sie sich besonders ein [4,6]. Obwohl die Boomer zu den sog. Workaholics gehören [3], stehen Gesundheit und familiäre Sicherheit immer an erster Stelle [4]. Ehrlichkeit, Verantwortung und Loyalität sind neben Idealismus, Materialismus, Sicherheitsorientierung und einem gesundem Misstrauen vor Autoritäten weitere Eigenschaften der Baby Boomer [4].

Generation X (1964 – 1980)

Ganz im Gegenteil zur vorherigen Generation profitiert die Generation X (Gen X) von der Technologie [2] und wächst mit den Prototypen der neuen Medien auf. Die Gen X ist unabhängig und kreativ [2], lebensfroh und selbstständig [7]. Sehr viel Wert legen sie auf eine nicht zu ernste Arbeitsumgebung [8] – gleichzeitig achten sie auf einen gesunden Ausgleich zwischen Beruf und Familie sowie auf Gesundheit und familiäre Sicherheit [4]. Da sie sich viel mit ihren Karrieremöglichkeiten und Aufstiegschancen beschäftigen, sind sie weniger loyal als die Baby Boomer [3] und wechseln häufiger den Job [9].

Generation Y (seit 1980)

Die Generation Y (Gen Y) ist ebenso technisch bewandert [4], optimistisch wie multitaskingfähig [2], zudem sehr ehrgeizig, neugierig, im Job allerdings auch schnell gelangweilt [4]. Dies führt sie, wie die Gen X, zu schnelleren Jobwechseln [10]. Dadurch, dass sie mit sozialen Medien wie Facebook, WhatsApp etc. aufgewachsen sind, erwarten und fordern sie unmittelbare Rückmeldung und Kommunikation [4]. Die MitarbeiterInnen der Gen Y gelten als kooperativ [11], realistisch und weltoffen [12]. Familiäre Sicherheit, Gesundheit, Freiheit, Ehrlichkeit und Verantwortung [4] zählen hier neben einer gesunden Work-Life-Balance und Unabhängigkeit zu ihren arbeitsbezogenen Werten [13].

Stimmen die Erwartungen der Unternehmen mit der Realität überein?

Die Erwartungen, die ein Unternehmen an die generationsspezifischen Arbeitseinstellungen und das Verhalten am Arbeitsplatz stellt, sollten möglichst mit der Realität übereinstimmen – ansonsten kann dies auf beiden Seiten zu Unzufriedenheit führen [14].

Um Unstimmigkeiten vorzubeugen oder zu beseitigen, eignen sich die folgenden Maßnahmen:

Spezifisch

Zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit sollten Führungskräfte darauf achten, dass sie die jeweiligen Werte und Bedürfnisse direkt ansprechen und stärken. Dies können bei den Baby Boomer mehr Lob und Kommunikation, eine höhere Leistungsvergütung oder Mehrarbeit bewirken [4]. Der Job der Gen X und Y sollte Spaß machen, interessant und aufregend gestaltet sein, ausreichend Verantwortungsbereiche und Freiräume bieten [4] und flexible Arbeitszeiten sowie Möglichkeiten zur internen Beförderung gewährleisten [14]. Besonders die Gen Y braucht viel Aufmerksamkeit, Zuwendung und Rückmeldung. Am wohlsten fühlen sie sich, wenn sie an die Hand und ernst genommen werden [5,14].

Allgemein

Auch wenn sich die Arbeitswerte und -einstellungen zwischen den Generationen unterscheiden, so möchten alle einen Job finden, mit dem jeder für sich rundum zufrieden ist. Herausfordernden Projekten, einer wettbewerbsfähigen Vergütung und der Möglichkeit, an Weiterbildungsmaßnahmen teilzunehmen, messen die MitarbeiterInnen eine ebenso hohe Bedeutung zu, wie einer fairen Behandlung und einer angemessenen Work-Life-Balance [2]. Führungskräfte sollten demnach nicht nur die bestehenden Generationsunterschiede fokussieren, sondern auch mit den Gemeinsamkeiten arbeiten.

Werden Wünsche und Bedürfnisse berücksichtigt, entwickelt sich auf Seiten der MitarbeiterInnen ein hohes Maß an Commitment, Loyalität und Produktivität [4].

Was können Führungskräfte konkret tun?

Damit sowohl die MitarbeiterInnen als auch das Unternehmen von den unterschiedlichen Fähigkeiten und Eigenschaften profitieren, könnten Mentor–Mentee Programme eingeführt werden: Die Baby Boomer als die Mentoren, die die Gen X und Y als Mentees an die Hand nehmen, um den gegenseitigen Respekt und die abweichenden Ansichten und Einstellungen anzusprechen [5]. Gleichwohl könnten die Gen X und Y in speziellen Workshops und Projekten ihr technisches Knowhow an die Boomer weitergeben und sie in diesen Belangen unterstützen [14].

Kommunikations- und Führungskräftetrainings oder Teambuilding-Maßnahmen sind geeignet, um aus den individuellen und generationsspezifischen Eigenschaften gemeinsame Stärken hervorzubringen und auf diesem Weg das gesamte Team zu einer höheren Jobzufriedenheit zu führen.

Quellen

[1] Mannheim, K. (1953). Essays on sociology and social psychology. New York, NY: Oxford University Press.

[2] White, M. (2011). Rethinking generation gaps in the workplace: Focus on shared values. Abgerufen über https://www.kenan-flagler.unc.edu/executive-development/about/our-team/~/media/Files/documents/executive-development/rethinking-generation-gaps-in-the-workplace.pdf

[3] Crampton, S. M. & Hodge, J. W. (2007). Generations in the workplace: Understanding age diversity. The Business Review, Cambridge, 9, 16–23.

[4] Whitney Gibson, J., Greenwood, R. A., & Murphy, E. F. (2011). Generational differences in the workplace: Personal values, behaviors, and popular beliefs. Journal of Diversity Management, 4, 1–8. doi.org/10.19030/jdm.v4i3.4959

[5] Gursoy, D., Maier, T. A., & Chi, C. G. (2008). Generational differences: An examination of work values and generational gaps in the hospitality workforce. International Journal of Hospitality Management, 28, 448–458.

[6] Leschinsky, R. M. & Michael, J. H. (2004). Motivators and desired company values of wood products industry employees: investigating generational differences. Forest Products Journal, 54, 34–39.

[7] Lyons, S., Duxbury, L., & Higgins, C. (2005). Are gender differences in basic human values a generational phenomenon? Sex Roles: A Journal of Research, 53, 763–778. doi:10.1007/s11199-005-7740-4

[8] Patota, N., Schwartz, D., & Schwartz, T. (2007). Leveraging generational differences for productivity gains. Journal of American Academy of Business, Cambridge, 11, 1–11.

[9] Johnson, J. A. & Lopes, J. (2008). The intergenerational workforce revisited. Organizational Development Journal, 26, 31–37.

[10] Wallace, J. (2001). After X comes Y – echo boom generation enters workforce. HRMagazine.

[11] Zemke, R., Raines, C., & Filipczak, B. (2000). Generations at work: Managing the clash of Veterans, Boomers, Xers and Nexters in your workplace. New York, NY: Amacom.

[12] McNamara, S. A. (2005). Incorporating generational diversity. AORN Journal, 81, 1149–1152. doi:10.1016/S0001-2092(06)60377-3

[13] Yeaton, K. (2008). Recruiting and managing the ‚why?‘ generation: Gen Y. The CPA Journal, 78, 68–73. Abgerufen über https://search.proquest.com/openview/f679b8ec0dd830e393b9a767de798842/1?pq-origsite=gscholar&cbl=41798

[14] Tay, A. (2011). Managing generational diversity at workplace: expectations and perceptions of different generations of employees. African Journal of Business Management, 5, 249–255. doi:10.5897/AJBM10.335