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Satisfaction des employés

Différences générationnelles dans le milieu de travail

Existe-t-il vraiment – la différence de génération sur le lieu de travail ? Quelle est l’importance des différences entre les générations en ce qui concerne l’attitude au travail et la satisfaction au travail ? Et qu’est-ce que cela signifie pour les entreprises ?

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Une génération est définie comme  » un groupe de personnes nées et élevées dans le même contexte social et historique  » [1]. Chaque génération se caractérise par des valeurs, des comportements et des attitudes de travail personnels spécifiques [2,3,4] :

Baby Boomer (1945 – 1964)

Les employés de cette génération sont fortement orientés vers le client et l’avenir, optimistes [2], compétitifs et loyaux [3]. Ils aiment la liberté individuelle, mais aiment quand même travailler en équipe. Ils ont tendance à être des agents techniques-conservateurs [4], mais leur résolution de problèmes est toujours efficace [5]. Ils sont particulièrement attachés à la réussite professionnelle et aux gratifications personnelles [4,6]. Bien que les Baby Boomer appartiennent aux soi-disant bourreaux de travail [3], la santé et la sécurité familiale passent toujours en premier [4]. L’honnêteté, la responsabilité et la loyauté sont, outre l’idéalisme, le matérialisme, l’orientation sécurité et une saine méfiance envers les autorités, d’autres caractéristiques des Baby Boomer [4].

Génération X (1964 – 1980)

Contrairement à la génération précédente, la Génération X bénéficie de la technologie [2] et grandit avec les prototypes des nouveaux médias. La Génération X est indépendante et créative [2], amusante et indépendante [7]. Les employés attachent une grande importance à un environnement de travail qui ne soit pas trop sérieux [8] – avec un équilibre sain entre vie professionnelle et vie familiale ainsi qu’entre santé et sécurité familiale [4]. Parce qu’ils sont beaucoup plus préoccupés par leur carrière et leurs possibilités d’avancement, ils sont moins loyaux que les Baby Boomer [3] et ont tendance à passer d’emploi en emploi [9].

Génération Y (depuis 1980)

La Génération Y est aussi compétente techniquement [4], optimiste que multitâche [2], très ambitieuse, curieuse, mais ennuyeuse au travail [4]. Cela permet également d’accélérer les changements de tâches [10]. Ayant grandi avec les médias sociaux tels que Facebook, WhatsApp, etc., la Génération Y s’attend et exige une rétroaction et une communication immédiates [4]. Les employés sont considérés comme coopératifs [11], réalistes et cosmopolites [12]. Encore une fois, la sécurité familiale, la santé, la liberté, l’honnêteté et la responsabilité [4] ainsi qu’un bon équilibre travail-vie personnelle et l’indépendance font partie de leurs valeurs professionnelles [13].

Utilisez les compétences propres à chaque génération pour bâtir une équipe forte et satisfaite.

Les attentes des entreprises correspondent-elles à la réalité ?

Les attentes d’une entreprise à l’égard des attitudes de travail et du comportement sur le lieu de travail propres à chaque génération doivent correspondre le plus possible à la réalité, sans quoi cela peut entraîner un mécontentement des deux côtés [14].

Les mesures suivantes sont appropriées pour prévenir ou éliminer les incohérences :
Spécifique

Afin d’accroître la satisfaction au travail, les gestionnaires devraient s’assurer qu’ils répondent directement aux valeurs et aux besoins respectifs et qu’ils les renforcent. Pour les Baby Boomer, il peut s’agir de plus d’éloges et de communication, d’une rémunération au rendement plus élevée ou de plus de travail [4]. Le travail des Générations X et Y doit être amusant, intéressant et passionnant, offrir suffisamment de responsabilités et de marge de manœuvre [4], garantir des horaires de travail flexibles et des possibilités de promotion interne [14]. La Génération Y en particulier a besoin de beaucoup d’attention et de feedback. Ils se sentent plus à l’aise lorsqu’ils sont pris par la main et pris au sérieux [5,14].

Général

Même si les valeurs et les attitudes professionnelles varient d’une génération à l’autre, tous les employés veulent trouver un emploi où ils sont entièrement satisfaits. Les employés attachent autant d’importance à des projets stimulants, à une rémunération compétitive et à la possibilité de participer à des mesures de formation continue qu’à un traitement équitable et à un équilibre adéquat entre vie professionnelle et privée [2]. Les gestionnaires devraient donc non seulement se concentrer sur les différences générationnelles existantes, mais aussi travailler avec leurs points communs.

Si l’on tient compte des souhaits et des besoins, un haut degré d’engagement, de loyauté et de productivité se développe de la part des employés [4].

Que peuvent faire concrètement les gestionnaires ?

Des programmes de mentorat pourraient être mis en place pour s’assurer que les employés et l’entreprise bénéficient des différentes compétences et caractéristiques : Les Baby Boomer sont les mentors qui prennent les Générations X et Y par la main en tant que mentorés afin d’aborder le respect mutuel et les différentes opinions et attitudes [5]. Néanmoins, les Générations X et Y pourraient transmettre leur savoir-faire technique aux Baby Boomer dans le cadre d’ateliers et de projets spéciaux et les soutenir dans ces domaines [14].

La formation à la communication et au leadership ou les mesures de consolidation d’équipe permettent de faire ressortir les points forts communs à partir des caractéristiques individuelles et propres à la génération et d’amener l’ensemble de l’équipe à un niveau de satisfaction professionnelle plus élevé.

Sources

[1] Mannheim, K. (1953). Essays on sociology and social psychology. New York, NY: Oxford University Press.

[2] White, M. (2011). Rethinking generation gaps in the workplace: Focus on shared values, 11, 2–11. Récupéré par https://www.kenan-flagler.unc.edu/executive-development/about/our-team/~/media/Files/documents/executive-development/rethinking-generation-gaps-in-the-workplace.pdf

[3] Crampton, S. M. & Hodge, J. W. (2007). Generations in the workplace: Understanding age diversity. The Business Review, Cambridge, 9, 16–23.

[4] Whitney Gibson, J., Greenwood, R. A., & Murphy, E. F. (2011). Generational differences in the workplace: Personal values, behaviors, and popular beliefs. Journal of Diversity Management, 4, 1–8. doi.org/10.19030/jdm.v4i3.4959

[5] Gursoy, D., Maier, T. A., & Chi, C. G. (2008). Generational differences: An examination of work values and generational gaps in the hospitality workforce. International Journal of Hospitality Management, 28, 448–458.

[6] Leschinsky, R. M. & Michael, J. H. (2004). Motivators and desired company values of wood products industry employees: investigating generational differences. Forest Products Journal, 54, 34–39.

[7] Lyons, S., Duxbury, L., & Higgins, C. (2005). Are gender differences in basic human values a generational phenomenon? Sex Roles: A Journal of Research, 53, 763–778. doi:10.1007/s11199-005-7740-4

[8] Patota, N., Schwartz, D., & Schwartz, T. (2007). Leveraging generational differences for productivity gains. Journal of American Academy of Business, Cambridge, 11, 1–11.

[9] Johnson, J. A. & Lopes, J. (2008). The intergenerational workforce revisited. Organizational Development Journal, 26, 31–37.

[10] Wallace, J. (2001). After X comes Y – echo boom generation enters workforce. HRMagazine.

[11] Zemke, R., Raines, C., & Filipczak, B. (2000). Generations at work: Managing the clash of Veterans, Boomers, Xers and Nexters in your workplace. New York, NY: Amacom.

[12] McNamara, S. A. (2005). Incorporating generational diversity. AORN Journal, 81, 1149–1152. doi:10.1016/S0001-2092(06)60377-3

[13] Yeaton, K. (2008). Recruiting and managing the ‘why?’ generation: Gen Y. The CPA Journal, 78, 68–73. Récupéré par https://search.proquest.com/openview/f679b8ec0dd830e393b9a767de798842/1?pq-origsite=gscholar&cbl=41798

[14] Tay, A. (2011). Managing generational diversity at workplace: expectations and perceptions of different generations of employees. African Journal of Business Management, 5, 249–255. doi:10.5897/AJBM10.335

Stephanie Wörz

Als Master-Psychologin mit dem Schwerpunkt der Arbeits- und Organisationspsychologie bin ich im Bereich Business Development tätig. Ich stehe meinen Kollegen bei der Entwicklung von CompanyMood mit psychologischem Fachwissen zur Seite.

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