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Satisfaction des employés

Culture d’entreprise : 8 étapes pour réussir le changement

Mesurer le succès selon le modèle de Kotter (1995)

Les changements sont importants et nécessaires pour aller de l’avant dans les situations professionnelles. Il n’est pas toujours facile pour la plupart des gens d’accepter et de mettre en œuvre le changement [1]. Ce processus ne réussit généralement que lorsque les émotions sont en jeu. Par conséquent, les processus de changement ne devraient pas porter sur la logique, mais surtout sur le cœur et les sentiments. Se changer soi-même ou quelque chose comme ça signifie toujours accepter des défis – que ce soit pour des individus ou pour une entreprise complète. Si le changement espéré ne se concrétise pas, la motivation d’oser s’approcher à nouveau diminue [1].

Mais quelles sont les raisons pour lesquelles tant de personnes ne parviennent pas à faire la différence ? Le désir de changement n’est-il pas assez urgent et émotionnel ? Est-ce le manque d’expériences douloureuses qui mène souvent au changement ? Ou échoue-t-elle déjà à cause d’un manque d’initiation ou de mise en œuvre ?

John Kotter nous fournit un modèle pour cela, avec l’aide duquel il devrait être possible en seulement 8 étapes de conduire et de poursuivre avec succès le processus de changement afin de se rapprocher pas à pas des objectifs [2,3]. Ce modèle est illustré à la figure 1, d’après Kotter.

Fig. 1. 8 étapes pour réussir le changement dans le style de Kotter (1995).

Étape 1 :
Afin d’initier un processus de changement, tous les participants, comme la direction, les cadres ou les employés) doivent être sensibilisés à l’urgence d’un changement. On y parvient en démontrant et en visualisant l’urgence.

Étape 2 :
Une fois que l’urgence du changement a été ancrée dans tous les esprits, une équipe de gestion devrait être mise sur pied pour accompagner le processus en permanence. Composée de gestionnaires et d’employés de tous les postes et services, la diversité et la continuité, ainsi qu’une communication honnête et directe, peuvent contribuer à l’élaboration de visions et d’initiatives stratégiques.

Étape 3 :
Le développement et la poursuite d’une vision exigent toujours le risque d’entrer en territoire inconnu et de quitter sa zone de confort. Une bonne vision motive les employés lorsqu’il est prévisible qu’un changement entraînera d’autres changements.

Étape 4 : Avec l’expérience de l’échec mentionnée ci-dessus, le pessimisme et l’anxiété des personnes impliquées signifient souvent qu’il n’y a plus de tentative de changement. Pour les soulager de cette peur, la direction dans laquelle l’entreprise évolue et sa vision doivent être communiquées clairement et sans ambiguïté.

Étape 5 :
Parfois, tous les participants ne tirent pas dans la même direction – certains s’opposent de manière démonstrative aux innovations. Toutefois, pour ne pas paralyser le processus de changement, il est nécessaire, d’une part, de supprimer les obstacles (par exemple, les saboteurs ou les processus inefficaces) et, d’autre part, de récompenser les innovations et les comportements modifiés et bénéfiques.

Étape 6 :
Même les petites victoires mènent à des objectifs à long terme. Si les réussites – aussi minimes soient-elles – sont communiquées aux personnes concernées, elles servent de motivation pour faire progresser les choses.

Étape 7 :
Pour que la vision devienne un jour réalité, il est indispensable d’initier le changement après le changement. Comme à l’étape précédente, il appartient aux managers de motiver et de soutenir l’équipe et d’éviter qu’elle ne progresse trop vite et qu’elle ne s’épuise.

Étape 8 :
Tous les participants doivent comprendre que les nouveaux comportements contribuent au succès de l’entreprise et peuvent remplacer les anciennes habitudes après une implantation réussie.

Changer ensemble avec succès.

Chaque étape est transmise à la suivante : Ce n’est que si toutes les étapes sont respectées et rigoureusement suivies que des changements peuvent être apportés dans l’intérêt de l’ensemble de l’entreprise.


Sources

[1] Kotter, J. P., & Cohen, D. S. (2008). The heart of change. Real life stories of how people change their organizations. Harvard Business Review, 60-64. 

[2] Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 59-67.

[3] Kotter, J. P. (o. J.). Kotter. 8-step process for leading change. Abgerufen über https://www.kotterinc.com/8-steps-process-for-leading-change/ [14.02.2019]

Stephanie Wörz

Als Master-Psychologin mit dem Schwerpunkt der Arbeits- und Organisationspsychologie bin ich im Bereich Business Development tätig. Ich stehe meinen Kollegen bei der Entwicklung von CompanyMood mit psychologischem Fachwissen zur Seite.

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