Prokrastinieren Sie noch oder arbeiten Sie schon?

Schieben Sie auch gerne mal unangenehme Aufgaben vor sich her? „Ach, das hat ja noch Zeit“ oder „Ich mache jetzt lieber erst was anderes – etwas, dass mir mehr Spaß macht“ sind Aussagen, die Ihnen bekannt vorkommen? Täglich verbringen MitarbeiterInnen am Arbeitsplatz eineinhalb bis drei Stunden mit privaten und nicht arbeitsrelevanten Dingen [1] und nehmen somit in Kauf, dass ihre eigentliche Arbeit durch Aufschieben darunter leidet. Mit ihrem Verhalten schaden sie nicht nur sich selbst, sondern auch, ohne dass sie es beabsichtigen, dem Unternehmen, den KollegInnen und KundInnen [2]. Diese Aufschieberitis – oder Prokrastination genannt – betrifft 15-20% der Erwachsenen [3]. Obwohl die Aufgaben erledigt werden müssen, werden sie weit nach hinten geschoben … aber wieso? Welche Ursachen liegen diesem Verhalten zugrunde?

Wie entsteht Prokrastination?

Es geht bei der Prokrastination nicht um die Fähigkeiten oder Eigenschaften einzelner MitarbeiterInnen, sondern um die Aufgabe an sich (Relevanz, Inhalt, Schwierigkeit, Art und Dauer) [4,5]. Ist die zu erledigende Aufgabe zu schwer, entsteht schnell ein Gefühl der kognitiven Überlastung und ein Schutzmechanismus tritt ein. Aus einer Versagensangst heraus, die gestellten Arbeitsanforderungen in der angegebenen Zeit nicht fertig zu bekommen [6] und einem Mangel an Konzentration [7], Disziplin und Ausdauer entwickelt sich aufschiebendes Verhalten [4].

Die Betroffenen verfügen meist über eine schlechte, zeitliche Organisation, eine geringe Impulskontrolle [8], eine geringe Frustrationstoleranz und eine starke Bewertungsangst [9,10]. Sie wägen zunächst ab, ob zur Aufgabenbewältigung ausreichend Informationen zur Verfügung stehen [5]. Wenn nicht und aufgrund ihrer Schwierigkeit, Entscheidungen zu treffen [9,10], scheint ein Aufschieben der Aufgaben dann wohl das Naheliegendste zu sein.

Prokrastination und Stress

Verpflichtungen, Entscheidungen und Aufgaben, die aufgrund von Unterforderung [2], Versagensängsten oder Schwierigkeiten in der Entscheidungsfindung aufgeschoben und erst kurz vor Ablauf der Deadline erledigt werden, führen zu erhöhtem, arbeitsbezogenem Stress [11,12]. Dieser kann dabei nicht nur als Konsequenz der Prokrastination angesehen werden, sondern gleichzeitig auch als deren Auslöser. So ist es vorstellbar, dass zum Schutz vor arbeitsbezogenem Stress bewusst bestimmte Aufgaben hinausgezögert werden [13]. Den gewünschten Effekt bietet diese Strategie jedoch nicht – ganz im Gegenteil: Verschwendete Zeit, schlechte Leistungen und der hohe Zeitdruck zum Ende hin [14] bringt noch mehr Stress hervor [6].

Wie lässt sich Prokrastination vermeiden?

Um das Aufschieben von Aufgaben zu vermeiden, sollte eine Arbeitsumgebung geschaffen werden, die von Anfang an auf die individuellen Bedürfnisse, Qualitäten und Leistungsfähigkeiten der MitarbeiterInnen passt [15].

Nach Ulich [16] ist es empfehlenswert, auch Arbeitsaufgaben so zu gestalten, dass sie die Gesundheit, die fachliche und soziale Kompetenz sowie die Selbstwirksamkeit und Flexibilität der MitarbeiterInnen fördern [17]. Folgende Merkmale zeichnen dabei eine erfolgreiche Aufgabengestaltung aus [16,17]:

1. Ganzheitlichkeit: Eine Aufgabe sollte über planende, ausführende und kontrollierende Elemente verfügen, inklusive der Möglichkeit, deren Anforderungen mit den individuellen Ergebnisse zu vergleichen. Somit behalten die MitarbeiterInnen die Kontrolle über die Aufgabe.
2. Anforderungsvielfalt: Unterschiedliche Anforderungen beanspruchen die individuellen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse der MitarbeiterInnen auf vielfältige Art und beugen Langeweile vor.
3. Möglichkeiten der sozialen Interaktion: Aufgaben werden kooperativ und gemeinschaftlich gelöst.
4. Autonomie: Dadurch sind Entscheidungsmöglichkeiten und Handlungsspielräume gewährleistet.
5. Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten: Zur Lösung der Aufgabe holen vorhandene und neu erlernte Qualifikationen das Beste aus den MitarbeiterInnen heraus.

So erlernen sie bspw. in Zeitmanagement-Trainings sowohl Strategien zur Spannungs- und Stressreduktion. als auch zur zeitlichen und organisierten Planung, um den Fokus auf die relevanten Aufgaben legen und dadurch die eigene Leistung positiv beeinflussen zu können [14]. Gleichwohl kann das soziale Umfeld helfen, Strukturen zu schaffen und ein Gefühl der Kontrolle zu erlangen [14].

All die Hilfe und gut gemeinten Ratschläge reichen jedoch nicht aus, wenn der eigene Wille oder die Motivation fehlen, wirklich etwas verändern zu wollen. Auch ein Mangel an Vorstellungen, wie unangenehme Aufgaben direkt erledigt werden könnten, veranlasst manche MitarbeiterInnen oftmals dazu, ihre momentanen Verhaltensweisen einfach beizubehalten. Wissenschaftlich bewährt haben sich in solchen Situationen sog. „Wenn-dann“ – Aussagen [18]: „Wenn ich morgen auf die Arbeit komme, dann gehe ich zuerst Aufgabe XY an!“.

Die individuelle Willenskraft und die zusätzliche Unterstützung von außen werden es den betroffenen MitarbeiterInnen leichter machen, aus einer Aufschieberitis eine „Angeheritis“ zu machen und ihrer Tätigkeit offener und zufriedener zu begegnen.

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Quellen

[1] Paulsen, R. (2015). Non-work at work: Resistance or what? Organization, 22, 351–367. DOI: 10.1177/1350508413515541

[2] Metin, U. M., Taris, T. W., & Peeters, M. C. W. (2016). Measuring procrastination at work and its associated workplace aspects. Personality and Individual Differences, 101, 254–263. DOI:10.1016/j.paid.2016.06.006

[3] Harriott, J., & Ferrari, J. (1996). Prevalence of procrastination among samples of adults. Psychological Reports, 78, 611–616.DOI: 10.2466/pr0.1996.78.2.611

[4] Fydrich, T. (2009). Arbeitsstörungen und Prokrastination. Psychotherapeut, 54, 318–325. DOI 10.1007/s00278-009-0696-0

[5] Harris, N. N., & Sutton, R. I. (1983). Task procrastination in organizations: A framework for research. Human Relations, 36, 987–996. DOI:10.1177/001872678303601102

[6] Chu, C., & Choi, J. N. (2005). Rethinking procrastination: Positive effects of “active” procrastination behavior on attitudes and performance”. The Journal of Social Psychology, 145, 245–247. DOI:10.3200/socp.145.3.245-264

[7] Ekundayo, H. T., Konwea, P. E., & Yusuf, M. A. (2010). Towards effective time management among lecturers in Nigerian universities. Journal of Emerging Trends in Educational Research and Policy Studies, 1, 22–24.

[8] Steel, P. (2007). The nature of procrastination: A meta-analytic and theoretical review of quintessential of self-regulatory failure. Psychological Bulletin, 133, 65–94. DOI: 10.1037/0033-2909.133.1.65

[9] Binder, K. (2000). The effects of an academic procrastination treatment on student procrastination and subjective well-being. Veröffentlichte Dissertation, Carleton University Ottawa, Ontario. 1–29. DOI: 10.22215/etd/2000-04663

[10] Solomon, L. J., & Rothblum, E. D. (1984). Academic procrastination: Frequency and cognitive-behavioral correlates. Journal of Counseling Psychology, 31, 503–509. DOI: 10.1037/0022-0167.31.4.503

[11] Beheshtifar, M., Hoseinifar, H., & Moghadam, M. N. (2011). Effect procrastination on work-related stress. European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences, 38, 59–64.

[12] Dilmac, B. (2009). An analysis of teachers’ general tendency to procrastinate, perception of professional efficiency/self efficiency and altruism. Electronic Journal of Research in Educational Psychology, 7, 1323–1338. DOI: 10.25115/ejrep.v7i19.1332

[13] Tice, D. M., & Baumeister, R. F. (1997). Longitudinal study of procrastination, performance, stress, and health: The costs and benefits of dawdling. Psychological Science, 8, 454–458. DOI:10.1111/j.1467-9280.1997.tb00460.x

[14] Van Eerde, W. (2003). Procrastination at work and time management time. The Journal of Psychology, 137, 421–434. DOI: 10.1080/00223980309600625

[15] Petrou, P., Demerouti, E., Peeters, M. C. W., Schaufeli, W. B., & Hetland, J. (2012). Crafting a job on a daily basis: Contextual correlates and the link to work engagement. Journal of Organizational Behavior, 33, 1120–1141. DOI: 10.1002/job.1783

[16] Ulich, E. (2001). Arbeitspsychologie (5. Aufl.). Zürich: vdf Hochschulverlag / Stuttgart: Schäffer Poeschel.

[17] Ulich, E. (2004). Gestaltung von Arbeitstätigkeiten. In H. Schuler (Hrsg.), Lehrbuch Organisationspsychologie (pp. 222–251). Bern: Hans Huber.

[18] Gollwitzer, P. M., & Brandstätter, V. (1997). Implementation intentions and effective goal pursuit. Journal of Personality and Social Psychology, 73, 186–199. DOI: 10.1037/0022-3514.73.1.186