Aujourd’hui, notre monde du travail se caractérise par des exigences élevées et changeantes, qui peuvent avoir un impact négatif sur la santé mentale des employés [1]. Au cours des dernières années, ces effets négatifs ont entraîné à plusieurs reprises une augmentation constante de la proportion du stress psychologique [2].
Afin de s’adapter, de développer et de maintenir une bonne santé et de s’adapter aux exigences du travail, il est nécessaire et utile d’acquérir une résilience (mentale) [1]. Les éléments clés sont le comportement résilient et les ressources individuelles comme la pleine conscience, l’auto-efficacité ou l’optimisme[1].
Dans le contexte du travail, une définition assez vague de la résilience a existé jusqu’à présent [3]. On distingue plutôt les résistances psychologiquement sûres au niveau individuel, collectif et organisationnel [4,5].
Résilience au niveau individuel
La résilience au niveau individuel permet de gérer avec succès des situations difficiles [6] afin de gérer les crises personnelles de manière adaptative [7]. Combiné à l’optimisme, à l’espoir et à l’auto-efficacité, le comportement résilient individuel mène à un meilleur rendement et à la satisfaction au travail [6].
Résilience au niveau de l’équipe
L’interaction entre les membres de l’équipe est ici le facteur le plus important : La probabilité que les employés dans l’équipe se remettent plus rapidement des crises ou des menaces augmente lorsqu’il est reconnu conjointement qu’il y a un écart entre les exigences du poste et les ressources respectives [8].
Résilience au niveau organisationnel
Ce niveau tient particulièrement compte du « développement et de la promotion systématiques des ressources individuelles et collectives », c’est-à-dire que les processus de gestion des crises et la création de conditions de travail par un comportement résilient sont au premier plan au niveau individuel et collectif [1].
Gestion de la résilience opérationnelle
L’accent est mis ici sur le renforcement et la promotion des ressources liées à l’équipe [1]. Grâce à une répartition claire des rôles dans l’accomplissement des tâches [9] et à un leadership axé sur les objectifs des équipes résilientes [10], il est possible de créer non seulement une compréhension des situations critiques et stressantes et de leur communication précoce [11], mais également des structures et processus organisationnels [12].
Que pouvez-vous faire concrètement ?
Qu’il s’agisse de yoga, de méditation ou d’entraînement au plaisir – avec la promotion d’un comportement résilient, vous renforcez votre résistance psychologique sur le long terme. Particulièrement par rapport à votre lieu de travail, choisissez des activités quotidiennes auxquelles vous serez plus attentif à l’avenir : Si vous avez un emploi de bureau, faites attention à la façon dont vous vous asseyez sur la chaise. Sentez-vous vos pieds sur le sol et votre dos sur le dossier ? Prenez quelques secondes pour le faire et observez ce que vous ressentez et comment vous vous sentez.
Votre tasse de café quotidienne vous aidera aussi à être plus attentif. Au lieu de boire le café « juste au passage » quand vous êtes assis devant votre PC et que vous écrivez peut-être un e-mail, essayez la prochaine fois : Arrêtez-vous un instant et concentrez–vous sur l’odeur du café et le goût de la première gorgée. Quels arômes percevez-vous ?
Ces situations peuvent aussi vous sembler familières : Vous êtes en conversation avec un collègue et remarquez que vous n’êtes pas vraiment sur la balle. Il se peut qu’il ne soit pas assez rapide pour vous non plus et que vous l’interrompiez souvent. Alors essayez cet exercice : Laissez parler votre collègue jusqu’à ce qu’il ait terminé. Écoutez-le attentivement et ne pensez pas déjà à ce à quoi vous aimeriez répondre. Au début, c’est plus difficile, mais avec un peu de pratique, il est plus facile à écouter. Votre collègue sera heureux !
Grâce à ces merveilleux petits exercices qui s’intègrent parfaitement dans votre vie (professionnelle) quotidienne, vous vous rapprochez de plus en plus du renforcement de votre résistance mentale.
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Sources
[1] Soucek, R., Ziegler, M., Schlett, C., & Pauls, N. (2016). Resilienz im Arbeitsleben – Eine inhaltliche Differenzierung von Resilienz auf den Ebenen von Individuen, Teams und Organisationen. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 47, 131–137. doi:10.1007/s11612-016-0314-x.
[2] DAK Gesundheit (2015). DAK Gesundheitsreport. Abgerufen über https://www.dak.de/dak/download/vollstaendiger-bundesweiter-gesundheitsreport-2015-1585948.pdf
[3] Fletcher, D., & Sarkar, M. (2013). Psychological resilience: A review and critique of definitions, concepts, and theory. European Psychologist, 18, 12–23. doi:10.1027/1016-9040/a000124.
[4] Mühlfelder, M., Steffanowski, A., & Borchard, L.-M. (2015). Psychische Resilienz: Betrachtungsebenen, Merkmale und Perspektiven für die angewandte psychologische Forschung und Praxis – Ein Überblick. Wirtschaftspsychologie, 17, 3–12.
[5] Sutcliffe, K. M., & Vogus, T. J. (2003). Organizing for resilience. In K. S. Cameron, J. E. Dutton, & R. E. Quinn (Eds.), Positive organizational scholarship: Foundations of a new discipline (pp. 94–110). San Francisco: Berrett-Koehler.
[6] Luthans, F., Vogelgesang, G. R. , & Lester, P. B. (2006). Developing the psychological capital of resiliency. Human Resource Development Review, 5, 25–44. doi :10.1177/1534484305285335.
[7] Pangallo, A., Zibarras, L., Lewis, R., & Flaxman, P. (2015). Resilience through the lens of interactionism: A systematic review. Psychological Assessment, 27, 1–20. doi:10.1037/pas0000024.
[8] Meneghel, I., Salanova, M., & Martínez, I. M. (2016). Feeling good makes us stronger: How team resilience mediates the effect of positive emotions on team performance. Journal of Happiness Studies, 17, 239–255. doi:10.1007/ s10902-014-9592-6.
[9] Rosen, M. A., Bedwell, W. L., Wildman, J. L., Fritzsche, B. A., Salas, E., & Burke, C. S. (2011). Managing adaptive performance in teams: Guiding principles and behavioral markers for measurement. Human Resource Management Review, 21, 107–122. doi:10.1016/j.hrmr.2010.09.003.
[10] Harland, L., Harrison, W., Jones, J. R., & Reiter-Palmon, R. (2005). Leadership behaviors and subordinate resilience. Journal of Leadership & Organizational Studies, 11, 2–14. doi:10.1177/107179190501100202.
[11] Somers, S. (2009). Measuring resilience potential: An adaptive strategy for organizational crisis planning. Journal of Contingencies and Crisis Management, 17, 12–23. doi:10.1111/j.1468-5973.2009.00558.x.
[12] Weick, K. E., & Sutcliffe, M. K. (2010). Das Unerwartete managen: Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Orlando Policicchio ist Geschäftsführer und Mitgründer von CompanyMood. Als Führungskraft und Projektmanager hat er schon früh Erfahrungen mit der Wichtigkeit von Mitarbeiterfeedback und einer gelebten Firmenkultur sammeln.
